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　　品牌建設(shè)研判：

　　品牌運(yùn)作大單品化、品牌建設(shè)系統(tǒng)化方向發(fā)展

　　1、品牌運(yùn)作大單品化。

　　從成功的發(fā)展企業(yè)來看，所在企業(yè)的成功來源大單品的成功，茅臺(tái)成功來源飛天茅臺(tái)，飛天茅臺(tái)至少占茅臺(tái)60%以上銷量，洋河成功是聚焦藍(lán)色經(jīng)典運(yùn)作，早期聚焦海之藍(lán)運(yùn)作，海之藍(lán)運(yùn)作成功后又聚焦天之藍(lán)，天之藍(lán)運(yùn)作成功后又聚焦夢(mèng)之藍(lán)，在不同時(shí)間段運(yùn)作不同單品，總之圍繞藍(lán)色經(jīng)典的大單品的運(yùn)作，藍(lán)色經(jīng)典銷量占洋河酒企70%以上銷量。

　　區(qū)域性酒企宣酒，2004年企業(yè)進(jìn)行改制，宣酒對(duì)品牌進(jìn)行重新定位，聚焦宣酒年份：宣酒5、宣酒6、宣8、宣酒10，四只單品進(jìn)行運(yùn)作，用了十八年時(shí)間從千萬資產(chǎn)到20多億資產(chǎn)。古井2009年進(jìn)行戰(zhàn)略性收縮，聚焦主業(yè)白酒，聚焦中高端古井貢原漿運(yùn)作，2009年企業(yè)銷量5億多到2022年過百億銷量。從眾多白酒企業(yè)看，白酒企業(yè)成功一定要圍繞大單品運(yùn)作才會(huì)成功。

　　2、品牌建設(shè)系統(tǒng)化。

　　從產(chǎn)品為王到渠道為王到品牌王時(shí)代，過去三年疫情對(duì)小品牌影響很大，對(duì)大品牌來說沒有太大影響，從上市公司的頭部企業(yè)看，收入和*看都雙雙增長(zhǎng)，大品牌帶來了較大的溢價(jià)空間。很多中小企業(yè)請(qǐng)咨詢公司做品牌系統(tǒng)化梳理和設(shè)計(jì)，但是在品牌演繹層面、品牌執(zhí)行層面沒有做到位，品牌還是運(yùn)作不起來。

　　所以品牌建設(shè)要系統(tǒng)化。首先要做好品牌理念提煉工作：品牌定位提煉、品牌價(jià)值提煉、品牌口號(hào)的提煉、品牌個(gè)性提煉、品牌故事提煉，其次要做好品牌架構(gòu)和產(chǎn)品線設(shè)計(jì)，三是做好品牌形象化設(shè)計(jì)：產(chǎn)品包裝設(shè)計(jì)、產(chǎn)品傳播形象物料設(shè)計(jì)，終端標(biāo)準(zhǔn)化形象設(shè)計(jì)，四是做好品牌理念演繹和傳播工作，讓品牌理念深到消費(fèi)者心理。

　　白酒集中度加劇，大品牌對(duì)省酒及區(qū)域性小酒企擠壓非常大，省酒及區(qū)域小品牌不能系統(tǒng)性地進(jìn)行品牌建設(shè)未來肯會(huì)被淘汰出局。

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　　商業(yè)模式研判：

　　商業(yè)模式向多元化、創(chuàng)業(yè)化、一體化方向發(fā)展

　　計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的白酒商業(yè)代理是糖酒公司，1983年白酒放開后，大部分個(gè)體戶成為代理商，他們有的成為省級(jí)代理，有的成為地級(jí)代理，最小代理商也是縣、市級(jí)代理，隨著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，廠家開始精細(xì)化運(yùn)作，區(qū)域不斷的下沉，把省級(jí)、地級(jí)代理取消，改為縣、市代理，區(qū)域小企業(yè)有的采取鄉(xiāng)鎮(zhèn)代理模式，做到區(qū)域不斷下沉，區(qū)域不斷的精耕細(xì)作。

　　代理商主要職能是承擔(dān)資金、銷售、推廣、配貨、消費(fèi)者拉動(dòng)等所有功能，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，洋河進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，采取1+1模式，代理商做“銷”，企業(yè)做“營(yíng)”，代理商負(fù)責(zé)資金、銷售、配貨功能，企業(yè)負(fù)責(zé)策劃、推廣、消費(fèi)者拉動(dòng)工作。雙方職能進(jìn)行了有效分工，極大提升作業(yè)效率，洋河通過1+1模式創(chuàng)新，企業(yè)獲得了很大成功。

　　近幾年高端酒發(fā)展迅速，*較大，業(yè)外人員通過分利來創(chuàng)新商業(yè)模式，快速得到壯大，如肆拾玖坊，實(shí)行三級(jí)眾籌眾創(chuàng)模式：一級(jí)叫總舵：49名人員進(jìn)行合伙眾籌，創(chuàng)立肆拾玖坊。二級(jí)叫分舵：總舵的合伙人每個(gè)人發(fā)展2個(gè)專賣店。三級(jí)叫堂口，每個(gè)分舵合伙人發(fā)展100人，出資3萬。肆拾玖坊通過眾籌眾創(chuàng)模式，短短七年時(shí)間，銷售額達(dá)到50億，發(fā)展2000多家專賣店。

　　商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)、商家所追捧，未來廠商合作模式不斷在發(fā)生新的變化，新的商業(yè)合作模式不斷出現(xiàn)，以廠家發(fā)起的融創(chuàng)平臺(tái)模式、以數(shù)字技術(shù)為手段廠商端一體化運(yùn)作模式，將成為未幾年商業(yè)模式發(fā)展的方向。

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　　渠道發(fā)展研判：

　　線上與線下一體化，前置化、細(xì)分化、多元化方向發(fā)展

　　白酒渠道發(fā)展分6個(gè)階段，從1978年改革開放之后白酒行業(yè)渠道模式共經(jīng)歷了6次大的變革，不同階段市場(chǎng)環(huán)境的不同，使得白酒的渠道發(fā)展具有各自階段性鮮明的特點(diǎn)，同時(shí)不同階段渠道掌控權(quán)也在不斷發(fā)生著轉(zhuǎn)移。

　　階段1978—1988年：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，國(guó)家統(tǒng)購統(tǒng)銷模式，白酒終端銷售主要是供銷社，因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)下供給不足，白酒呈現(xiàn)賣方市場(chǎng)結(jié)構(gòu)：計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下商品采用計(jì)劃訂貨、統(tǒng)購統(tǒng)銷的模式，酒類產(chǎn)品流通渠道主要依靠國(guó)有糖酒公司，銷售渠道很窄。

　　第二階段1988—1995年：酒類流通市場(chǎng)化，渠道雛形初現(xiàn)。酒類銷售由計(jì)劃供應(yīng)逐步走向市場(chǎng)化運(yùn)作：經(jīng)歷了 1983 年酒類銷售自主權(quán)部分放開即統(tǒng)購統(tǒng)銷與自銷并行、1984年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)完全放開、1985 年完成自產(chǎn)自銷市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型三大階段。價(jià)格放開進(jìn)程中供需結(jié)構(gòu)不平衡催生價(jià)格雙軌制，驅(qū)動(dòng)渠道主體、渠道式變革，酒類渠道開始以個(gè)體戶和流通商為主。

　　第三階段1995-2000年：白酒進(jìn)入買方市場(chǎng)，市場(chǎng)業(yè)態(tài)的變化，酒類渠道進(jìn)行一步打開，流通、商超、餐飲三足鼎立階段。市場(chǎng)供大求，白酒進(jìn)入階段性調(diào)整階段，賣方市場(chǎng)逐步走向買方市場(chǎng)。產(chǎn)能驅(qū)動(dòng)過渡到渠道驅(qū)動(dòng)，大流通逐漸走向精細(xì)化營(yíng)銷，總量下降的同時(shí)兩極分化，白酒企業(yè)開始對(duì)品牌、渠道產(chǎn)生了更多思考與實(shí)踐。部分酒企利用直分銷、盤中盤等渠道創(chuàng)新逐步走出困境，白酒企業(yè)開始對(duì)重視渠道建設(shè)，渠道從粗放的大流通模式逐漸走向精細(xì)化營(yíng)銷，逐步建立了流通、商超、餐飲三足鼎立的渠道格局。

　　第四個(gè)階段2000-2010年：這白酒黃金十年，是渠道擴(kuò)容、模式創(chuàng)新時(shí)代。酒企進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，消費(fèi)場(chǎng)景多元的現(xiàn)象，終端開始進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作，白酒終端開始向?qū)I(yè)化，規(guī)范化，連鎖化發(fā)發(fā)展。

　　渠道快速擴(kuò)容，不同酒企通過獨(dú)特的渠道模式來構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，整體呈現(xiàn)復(fù)合渠道模式。單一渠道模式創(chuàng)新進(jìn)入鼎盛時(shí)期，具有代表性的有“洋河“消費(fèi)者盤中盤模式”、口子窖在餐飲“盤中盤”模式等。白酒渠道進(jìn)入復(fù)合發(fā)展時(shí)代，包含了流通、商超、酒店、團(tuán)購、名煙酒店、各類連鎖店等，此時(shí)只要掌握核心產(chǎn)品或核心渠道，酒商快速發(fā)展并逐步壯大，經(jīng)銷商開始分化。

　　第五個(gè)階段：2013 -2019年：傳統(tǒng)渠道+電商渠道，互聯(lián)平臺(tái)興起，電商渠道融入白酒行業(yè)，渠道結(jié)構(gòu)發(fā)生分層，渠道管理走向復(fù)合化、精細(xì)化和數(shù)字化。行業(yè)結(jié)構(gòu)性增長(zhǎng)，多元化渠道體系確立。廠商與經(jīng)銷商開始重視終端動(dòng)銷，強(qiáng)化渠道管控，追求渠道良性發(fā)展，單一渠道模式的選擇所能帶來的紅利有限。適合不同區(qū)域、不同場(chǎng)景、不同品牌的多元渠道體系成為現(xiàn)實(shí)選擇。酒企間競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵點(diǎn)由渠道模式的選擇轉(zhuǎn)向渠道管理能力的提升，渠道管理成為競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵點(diǎn)，理性化、精細(xì)化、數(shù)字化趨勢(shì)明確。

　　第六個(gè)階段：2019-2022年：傳統(tǒng)渠道+電商渠道+移動(dòng)社交渠道+社區(qū)新零售+人渠道+企業(yè)新零售渠道，渠道變成無界化，哪里有社交哪里就有渠道。數(shù)字化技術(shù)的快速發(fā)展，移動(dòng)社交平臺(tái)興起，微信、抖音、快手、視頻號(hào)等內(nèi)容豐富，改變?nèi)藗兩盍?xí)慣，加上疫情的影響，天天在家呆著，沒事刷視頻娛樂，疫情不讓出去，正好在視頻上購購物。酒企圍繞消費(fèi)者進(jìn)行渠道建設(shè)，最近三年移動(dòng)社交平臺(tái)酒水銷量在大浮度增長(zhǎng)，各大酒企都紛紛布局移動(dòng)社交平臺(tái)。

　　2022年白酒動(dòng)銷較難， 2023年各大酒企肯定會(huì)要做好疫情銷售與推廣應(yīng)對(duì)工作，會(huì)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行線上線下渠道全面融合，做到線下線下一體化。

　　C端消費(fèi)者是企業(yè)爭(zhēng)奪的焦點(diǎn)，企業(yè)的渠道不斷前置化，多元化、細(xì)分化，渠道發(fā)展終極追求是成本更低、效率更高、體驗(yàn)更好， 過去渠道運(yùn)營(yíng)主要圍繞商品(貨)和區(qū)位(場(chǎng))為主，目前核心消費(fèi)者成為主導(dǎo)渠道發(fā)展的核心因素，為了追求更好的消費(fèi)體驗(yàn)白酒渠道將走向多元化、細(xì)分化、前置化，電商化、連鎖化、團(tuán)購化等離消費(fèi)者更近、滿足更好消費(fèi)體驗(yàn)的渠道將逐步凸顯。

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　　組織研判：

　　組織向創(chuàng)業(yè)化、數(shù)字化、老板思維化方向發(fā)展

　　組織是企業(yè)發(fā)展的根本保障，什么組織模式?jīng)Q定了什么樣的業(yè)務(wù)模式，企業(yè)的組織驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，業(yè)務(wù)又帶動(dòng)組織發(fā)展，組織和業(yè)務(wù)是相互驅(qū)動(dòng)。近年來企業(yè)的線上線下的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，白酒企