7年前，銀基集團董事局梁國興曾高調表態(tài)：“白酒業(yè)最壞時刻已過�！�

　　彼時，銀基剛從2012年、2013年的巨虧中走出。公開數(shù)據(jù)顯示，2014年上半年，銀基實現(xiàn)盈利3200萬港元，梁國興由此信心倍增。

　　此后數(shù)年，銀基少盈多虧，龐大的資本投入更是使得銀基多數(shù)時間入不敷出，深陷經(jīng)營“泥淖”。

　　近日，銀基集團連發(fā)兩條公告稱，公司發(fā)生若干債券違約，為促進財務重組，已向當?shù)胤ㄔ禾峤磺灞P呈請。這意味著，銀基集團的生產(chǎn)運作停止，所有資產(chǎn)將在短期內出售變現(xiàn)，用來償還債務。

　　據(jù)專業(yè)人士解釋，“清盤”是一種法律程序，指公司的生產(chǎn)運作停止，所有資產(chǎn)，在短期內出售，變回現(xiàn)金，然后按先后次序償還未付的債項，之后按法律程序，宣布公司解散的一連串過程。

　　在行業(yè)人士看來，如果沒有大資本“接盤”的話，這意味著酒業(yè)曾經(jīng)的超商——銀基進入“退場時刻”。

　　01

　　昔日“百億”超商

　　早在上世紀八十年代，沐浴在廣東改革開放的春風下，梁國興看中了白酒的機遇，開始從事五糧液分銷工作。

　　九十年代，已沉淀多年的梁國興奔赴香港經(jīng)商，1997年，銀基集團正式成立。此時的銀基已經(jīng)是五糧液超級大商。公開資料顯示，當年，銀基集團獲得五糧液東南亞市場經(jīng)銷權，包括了泰國、新加坡、菲律賓、馬來西亞等地。

　　2000年，銀基集團再次獲得五糧液酒系列10年總經(jīng)銷權，成為五糧液的運營商，此后更是再增加10年延長至2020年。

　　在此期間，2006年，銀基集團獲得“68度五糧液”10年國內獨家經(jīng)銷權;2008年，銀基集團榮獲五糧液第12屆“杰出貢獻品牌運營商”;2010年，銀基集團獲得五糧液永福醬酒15年全球獨家經(jīng)銷權;2016年，銀基集團榮獲五糧液第20屆“六星級運營商”“優(yōu)秀品牌運營商”“模范品牌運營商”三項稱號。

　　2017年，銀基集團全球獨家總經(jīng)銷五糧液新品“致八零年代”在秋糖發(fā)布，同一年，銀基集團獲得五糧液“45度五糧液”、“68度五糧液”、“永福醬酒”總經(jīng)銷續(xù)約。

　　2011年7月29日，銀基集團盤中股價創(chuàng)下8.8港元每股，市值突破百億港元，是為其發(fā)展高光時刻�？梢哉f，銀基集團在業(yè)內創(chuàng)造了廠商合作的一個樣板，其背靠五糧液等名酒資源，實現(xiàn)了業(yè)績的不斷突破。

　　02

　　十年浮沉，業(yè)績“過山車”

　　銀基集團發(fā)展的轉折點，在2012年。

　　2012年，白酒“黃金十年”結束，行業(yè)隨之進入數(shù)年的深度調整期，這對高端白酒影響尤為嚴重，銀基集團也被裹挾進這一場浪潮中。

　　公開資料顯示，銀基集團在白酒動蕩調整的幾年一直處于虧損狀態(tài)。2012年-2014年，銀基集團凈虧損分別為11.34億港元、7.87億港元、1909.8萬港元。

　　2015年，銀基終于扭虧為盈，凈*為1.3億港元;2016財年，銀基雖然盈利，但跌幅卻達到了95%。

　　2017年及其以后，銀基持續(xù)出現(xiàn)虧損，2017-2020年，銀基集團累計虧損額達到4.75億港元。

　　對于銀基集團來講，2016年的*暴降95.3%只是困境中的一個縮影：過度依賴“頭部”品牌尤其是其開發(fā)品牌，產(chǎn)品結構不合理，自身營銷體系薄弱，團隊穩(wěn)定性差等傳統(tǒng)大商遇到的問題，都開始在其身上暴露。

　　可以說，10年的時間里，銀基大多數(shù)時間投入和產(chǎn)出極不匹配，這也暗示著這一超級大商前途難明。

　　03

　　手握茅五等名酒，為何轉型失敗?

　　在白酒爆熱的2020年，銀基集團的股價僅徘徊在0.1港元每股左右，與時期的8.8港元相比顯然是天壤之別。資本市場的選擇，給今日的“退場”也埋下了伏筆。

　　事實上，銀基并非不努力。

　　2013年，銀基開始牽手茅臺，成為行業(yè)罕見手握茅臺、五糧液數(shù)個產(chǎn)品獨家經(jīng)銷權的大商。但很長一段時間里，即便手握兩大品牌獨家經(jīng)銷權，銀基集團也未發(fā)揮出真正的效果。

　　于是，這一超級大商開始了進行了營銷模式轉型。

　　“銀基集團過分依賴渠道，依靠獨家代理權從廠家拿到的產(chǎn)品，轉而賣給下層代理商后，以差價賺取*，這種模式很考驗銀基和分銷商的關系�！痹谄穮R壹號出現(xiàn)之前，有行業(yè)人士曾預測，這種依靠關系驅動的業(yè)務模式不會長久。

　　2016年，銀基集團高調進入酒業(yè)B2B領域謀求轉型發(fā)展。

　　“未來將致力把品匯壹號B2B平臺打造成中國酒水產(chǎn)品的B2B平臺�！睂τ谄穮R壹號，梁國興本有著許多的期待。

　　其曾對外公開表示：“云平臺將逐步建立覆蓋全國368個主要城市、1680個重點縣市、38萬家優(yōu)質B端會員合伙體系，為超過1.38億的消費者提供服務，預計在2017年達到50億的交易額，在2018年完成150億，2019年實現(xiàn)300億銷售額。”

　　據(jù)了解，品匯壹號是在每個城市選擇城市合伙人，即線下大商，由其負責當?shù)厥袌龅拈_發(fā)、維護、推廣以及倉儲物流，B端會員在網(wǎng)上下單后，由線下大商提供8小時到貨服務。

　　據(jù)銀基集團官方數(shù)據(jù)顯示，2016年，品匯壹號上線5個月時間，落地了全國140個城市，擁有300多家城市合伙人，合伙人以每月近百家的量級遞增，終端會員已經(jīng)突破8萬家。

　　隨著信息壁壘不斷打破，以及名酒對渠道與商家的不斷篩選，品匯壹號的投入和產(chǎn)出顯然未達預期，但吞噬掉的資本，甚至影響到銀基集團此后的數(shù)年興衰。

　　此后很長一段時間里，除了缺乏高產(chǎn)品拉動*之外，銀基集團還存在品匯壹號投入的問題。然而，這些處于供應鏈末端的小經(jīng)銷商事實上是沒有太大的品牌忠誠度，并且對于價格的敏感度也更高。

　　最終，品匯壹號杳無音訊。至今相當長的時間里，在搜索引擎內搜索“品匯壹號”，跳出來的也是“平臺升級中…”的提示。

　　有行業(yè)人士指出，銀基集團作為傳統(tǒng)酒業(yè)大商，轉型“互聯(lián)網(wǎng)+”模式，在很大程度上會受到過去運營習慣與思維的阻礙，從以往傳統(tǒng)模式中跳出來比較困難。

　　“事實上，打造B2B平臺不是一個錯誤選擇，但B2B平臺的發(fā)展前期需要大量資金的長期投入�！鄙鲜鋈耸空J為，著重包銷產(chǎn)品的銀基集團并沒有相應的渠道管控經(jīng)驗，且錯失了最近幾年大商轉型的一些機會，現(xiàn)在的退場頗讓人覺得可惜。

　　04

　　記者手記：

　　其實，作為最早一批抓住了名酒紅利的大商，銀基的興衰也是行業(yè)的一面鏡子。正如業(yè)內某大商的評價：“今天，明天，未來靠關系經(jīng)營一去不復返�！睆你y基身上，除了讓行業(yè)看到市場競爭的殘酷，更讓行業(yè)警醒渠道商必須時刻鞏固和創(chuàng)造自己在產(chǎn)業(yè)鏈上的價值，這才是“行穩(wěn)致遠”的法門。